Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Những khóa học, đào tạo về quản trị chuỗi cung ứng và logistics đã dần đông người tham gia hơn, hào hứng hơn. Không ít doanh nghiệp cũng đã bắt tay vào triển khai các hệ thống CNTT hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng và logistics.
Xây dựng trung tâm phân phối: Ba bước đạt hiệu quả cao nhất
Bước 1: Bắt đầu từ điểm tách nối (decoupling) hay chuyện của Kéo (pull) và Đẩy (push)
Trước tiên, chúng ta cần nhìn nhận quản lý phân phối là một quá trình chứ không phải một chức năng. Nghĩa là luôn có sự kết nối giữa các hoạt động trong một quy trình tổng thể mà ở đó trung tâm phân phối được coi là bộ não.
Việc xây dựng trung tâm phân phối cần bắt đầu từ việc lựa chọn đúng điểm tách nối. Theo đó, quy trình hoạt động phân phối sẽ được bắt đầu tại chính điểm mà đơn hàng (nhu cầu) phát sinh (Order Penetration Point). Điều này cũng giống như việc chúng ta đẩy (push) sản phẩm cho đến mức độ nào đó thì nó sẽ được kéo (pull) bởi nhu cầu. Và điểm tách biệt giữa đẩy và kéo chính là nơi bắt đầu của quy trình phân phối.
Chúng ta cần lưu ý khái niệm đẩy và kéo được hiểu trên hệ quy chiếu của nhu cầu. Lý tưởng nhất là toàn bộ chuỗi cung ứng được kéo bởi nhu cầu, nghĩa là toàn bộ hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhưng đổi lại doanh nghiệp sẽ phải hi sinh về thời gian và chi phí. Dell là một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp kéo theo nhu cầu.
Theo đó, hoạt động sản xuất chỉ xảy ra khi có đơn hàng (hay còn gọi là mô hình sản xuất theo đơn hàng (make-to-order)). Nhưng Dell vẫn chưa là một mô hình kéo hoàn toàn, bởi lẽ các nhà cung cấp của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp.
Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chủ yếu là đẩy sản phẩm đến trung tâm phân phối sau đó mới kéo theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong tương lai việc kéo theo nhu cầu sẽ lan rộng hơn theo hướng sâu vào hoạt động sản xuất, lắp ráp.
Hình dưới đây thể hiện một số mô hình phân phối cơ bản mà doanh nghiệp cần cân nhắc ở tầm chiến lược trước khi phát triển trung tâm phân phối.
Ở hình 4, chúng ta có 5 loại mô hình phân phối khác nhau
Hình 4: Mô hình kéo/đẩy sẽ quyết định sự tham gia của trung tâm phân phối vào quy trình phân phối
với sự tham gia khác nhau của trung tâm phân phối. Mô hình truyền thống hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là phân phối/bán hàng trực tiếp cho khách hàng (sản xuất tới đâu bán tới đó), vận chuyển theo đơn hàng. Ở mô hình này, sản xuất và tồn kho dựa trên kỳ vọng (dự báo) nhu cầu là chính. Vậy vai trò của trung tâm phân phối ở mỗi mô hình trên cụ thể sẽ là gì? Bảng 2 dưới đây liệt kê các nhiệm vụ chính của trung tâm phân phối cho từng mô hình.
Bảng 2: Sự tham gia của trung tâm phân phối trong mô hình phân phối
(*), (**):Tác động của công nghệ thông tin, truyền thông giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động sản xuất, đóng gói, hoàn thành đơn hàng nên không nhất thiết các hoạt động này phải tập trung tại một cơ sở nhất định.
Bước 2: Tiếp cận tích hợp khi phát triển trung tâm phân phối
Ngay sau khi bạn đã lựa chọn đúng mô hình phân phối của mình thì bước quan trọng tiếp theo là xây dựng một cách tiếp cận tích hợp với trung tâm phân phối. Việc phát triển trung tâm phân phối là một quá trình chuyển đổi liên quan đến nhiều yếu tố quan trọng, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần cân nhắc trên tổng thể. Cụ thể nó sẽ liên quan đến quản lý sự thay đổi, hạ tầng/công nghệ và quy trình kinh doanh trong một tổng thể của chiến lược chuỗi cung ứng.
Hình 5: Mô hình thể hiện cách tiếp cận tích hợp trong việc phát triển trung tâm phân phối.
Mô hình trên cho thấy việc phát triển trung tâm phân phối không đơn thuần chỉ là xây một kho hàng “hoành tráng”. Nếu chỉ có vậy chẳng khác nào bình mới mà rượu vẫn cũ. Như đã nói ở trên, trung tâm phân phối là một khái niệm mới, khác xa so với mô hình kho hàng truyền thống. Nó phải đảm bảo là một đầu mối quan trọng trong chuỗi cung ứng và là đầu não của hoạt động phân phối. Tức là phải đảm bảo sự liên kết về quy trình hoạt động dựa trên nền tảng của công nghệ và hạ tầng, được thực thi bởi đúng đội ngũ nhân sự với đúng kỹ năng cần thiết.
Hơn thế nữa, nó phải có khả năng đáp ứng các yêu cầu chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển từ mô hình vận chuyển theo đơn hàng sang đóng gói theo đơn hàng, đồng nghĩa với các yêu cầu cao hơn về khả năng đóng gói, lắp ráp trong trung tâm phân phối.
Về phương diện công nghệ thông tin, phần lớn các trung tâm phân phối cần được trang bị hệ thống quản lý (WMS-Warehouse Management System) đủ mạnh và có thể kết nối chặt chẽ với toàn bộ hệ thống CNTT của doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các trung tâm phân phối đều chưa được trang bị hệ thống WMS, làm giảm hiệu quả vận hành của trung tâm rất nhiều.
Điều đáng lưu ý là tại sao phải cần một hệ thống WMS riêng rẽ trong khi chỉ cần sử dụng một phân hệ trong hệ thống ERP là đủ? Câu trả lời là còn tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ của phân hệ ấy. Tuy nhiên, theo khảo sát của WERC (Warehousing Education and Research Council – Hiệp hội nghiên cứu và giáo dục về quản lý kho hàng, Mỹ) thì chỉ có 31% doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ sử dụng WMS như là một phân hệ của hệ thống ERP.
Trong khi tỷ lệ sử dụng WMS như là một phần mềm riêng biệt lại chiếm tới 57%, chủ yếu do nhà cung cấp ERP không thể đáp ứng nhiều chức năng quản lý của WMS. Bản thân hệ thống WMS cần đáp ứng hai chức năng cơ bản của trung tâm phân phối là hiệu năng (quản lý tồn kho chính xác, điều phối hệ thống trang thiết bị, nhân sự, hoạt động một cách năng suất nhất…) và khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng.
Trong khi phân hệ WMS của ERP chỉ tập trung về mặt quản lý giá trị (tài chính) của hàng tồn kho. Hơn nữa, trong xu thế phát triển và yêu cầu ngày càng cao trong việc tận dụng tối đa và hiệu quả tất cả nguồn lực của trung tâm phân phối, nhiều công ty còn sử dụng thêm hệ thống kiểm soát kho (Warehouse Control System – WCS). WCS cho phép kết nối giữa hệ thống băng truyền, kệ, hệ thống lấy hàng (picking) tự động với WMS để tối ưu hóa huy động nguồn lực trong trung tâm phân phối.
Về phương diện quản lý sự thay đổi, so với mô hình quản lý kho truyền thống, trung tâm phân phối đặt ra các yêu cầu kỹ năng mới cho nhân sự . Thực tế là chúng ta chưa có những chương trình đào tạo cho nhân viên làm việc tại trung tâm phân phối. Các doanh nghiệp phải tự đào tạo, tái đào tạo nhân viên. Có sự khác biệt rất lớn về yêu cầu quản lý hàng hóa tại trung tâm phân phối từ việc nhận, xếp, lấy hàng đến cập nhật thông tin, hoạch định, dự báo, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng vận hành các công nghệ mới trong trung tâm.
Yêu cầu đa kỹ năng đó đã đặt ra bài toán khó giải cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ nhân sự chưa được chú trọng nhất. Bản thân nghề quản lý và vận hành trung tâm phân phối không thực sự hấp dẫn cũng là nguy cơ tiềm ẩn gây thiếu hụt nguồn nhân sự đa kỹ năng có chất lượng trong tương lai tại các trung tâm phân phối Việt Nam.
Bước 3: Thuê ngoài hay không thuê ngoài trung tâm phân phối?
Thuê ngoài hoạt động logistics đang trở thành một xu hướng phổ biến tại Việt Nam và vẫn là các công ty đa quốc gia đang cưỡi lên đầu ngọn sóng này. Thuê ngoài trung tâm phân phối cũng là một xu hướng khá rõ nét. Unilever, P&G, Kimberly Clark, Samsung, LG, Metro Cash and Carry, Yamaha, Honda,… đều đã tiến hành thuê ngoài hoạt động trung tâm phân phối. Tuy nhiên mức độ tham gia của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp.
Rõ ràng bài toán thuê ngoài đang dần trở thành một phương án tối ưu giúp doanh nghiệp tập trung hơn nữa vào hoạt động/năng lực cốt lõi (core competency), trong khi vẫn có thể tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, nguồn lực số đông của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba.
Một lợi ích quan trọng nữa của phương án này chính là nó giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực (vốn, tài sản, nhân sự, hệ thống CNTT,..) vốn đang là bài toán đau đầu cho mỗi doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế đã đặt doanh nghiệp vào tình thế mà việc thuê ngoài trở nên cấp bách hơn.
Tin vui là nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) chuyên nghiệp đã mạnh dạn đầu tư vào phát triển trung tâm phân phối hiện đại cả về cơ sở hạ tầng, nhân sự cũng như hệ thống CNTT. ICD Sóng Thần, ICD Tiên Sơn là những ví dụ như thế. Các doanh nghiệp này đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp. ICD Sóng Thần đã tham gia đầu tư phát triển trung tâm phân phối với các tập đoàn P&G, Toll, Logitem, APL Logistics.
Còn ICD Tiên Sơn đã mạnh dạn đầu tư hệ thống WMS hiện đại từ tập đoàn Infor, song song với việc xây dựng trung tâm logistics hiện đại loại A (theo tiêu chuẩn Châu Âu). Như vậy, bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp nước ngoài như Schenker Gemadept, Linfox, DHL Supply Chain, YCH liên doanh với Protrade, Mapple Tree,… đang ồ ạt đầu tư trung tâm phân phối hiện đại, các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong nước cũng đã và đang tìm cách nâng tầm kịp thời.
Tin không vui là tình trạng thiếu nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics vẫn là hạn chế mà các trung tâm phân phối phải đối diện. Do đó, để thuê ngoài trung tâm phân phối hiệu quả có lẽ doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn đến giai đoạn triển khai ban đầu.
Bảng dưới đây liệt kê bảy lưu ý quan trọng triển khai hiệu quả dự án phát triển trung tâm phân phối
Kết luận
Trung tâm phân phối là xu thế không thể cưỡng nổi trong sự phát triển chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước không thể chần chừ hơn nữa. Trung tâm phân phối sẽ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp doanh nghiệp giảm chi phí để trở nên hiệu năng hơn và đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.
Thay cho lời kết, chúng ta hãy nhìn lại sự tiến hóa của trung tâm phân phối của thế giới trong những năm qua trong bảng 4 dưới đây.
Trích dẫn nguồn thông tin điện tử: supplychaininsight.vn, Chuyên đề – Supply Chain Management, “Tạm biệt nhà kho, xin chào trung tâm phân phối.(Phần 2)”, xem tại: http://gscom.vn/portal/chuyende-scm/tam-biet-nha-kho-xin-chao-trung-tam-cung-ung-phan-2.html (ngày 31 tháng 10 năm 2017)
